刘启明

刘启明：在中国的市场，10年前比较流行一个观念一一执行就是一切，这个观念在很多企业家的模式中得到了很大的共鸣。非对称性的竞争模式试图回答的不是执行的问题。整个战略体系和商业模式是非对称竞争相式的一个着眼点。对执行深入骨髓的同时，换位思考从战略模式进打点评。纵观世界商业发展史，让其留下的种种失败与成功的烙印来说明问题，中国企业家们究竟如何去适应和保持持续赢利的终极目标。 刘启明，非对称战略精研社创始人，非对称战略理论创立、传授和践行者。曾任全球著名咨询公司美国盖洛普咨询有限公司(The Gallup Organization) 中国区副总裁，首席咨询顾问、英国伦敦上市的全球第二大市场研究咨询公司特恩斯(TNS)中国区高级副总裁及美国恩孚欧咨询有限公司(NFO World Group)中国区高级副总裁。北京大学经济地理学学士、硕士学位和英国萨塞克斯(University of Sussex)大学经济学硕士学位。美国华盛顿大学、杜克大学和澳大利亚国立大学访问学者。其论文曾获1995年首界中国社会科学院优秀青年论文竞赛一等奖。多篇论文在美国著名营销杂志《The Journal of Consumer Marketing》 和《The Journal of International Marketing》 上发表。

领导并完成过100个以上的跨国或国内企业管理咨询和市场营销项目,项目所涉及的行业主要包括：快速消费品、汽车、通讯、IT、金融保险、零售餐饮和房地产等。

清华大学、北京大学、上海交大、中国银行国际金融研修院总裁班战略和营销课程主讲教授。

个人资料

刘启明先生曾任美国盖洛普(中国)咨询有限公司副总裁。

刘先生拥有北京大学学士、硕士学位和英国Sussex大学经济学硕士学位。他在盖洛普的工作几乎涵盖所有管理咨询和市场研究的核心领域，包括企业发展战略、企业客户关系管理、人力资源评估、营销方案制定、销量预测、市场份额监测、市场细分、广告效果监测、品牌资产、产品测试和商圈研究等。

人物履历

1982.9-1986.7： 北京大学地理系 经济地理专业 理学学士

1986.9-1989.7： 北京大学地理学 经济地理专业 理学硕士

1996.9-1997.7： 英国苏塞克斯大学( University of Sussex) 发展经济学专业，硕士

1991.6-1998.9： 中国社会科学院人口研究所，人口统计分析研究室主任

1998.9-2002.9： 盖洛普（中国）咨询有限公司 (The Gallup Organization), 首席咨询顾问、副总裁

2002.10-2003.8： 恩孚欧咨询（中国）有限公司 （NFO WorldGroup）高级副总裁

2003.9-2006.8： 北京特恩斯市场研究咨询有限公司（TNS）,高级副总裁

2006.9起： 北京凯诺斯管理咨询有限公司，董事长，非对称战略精研社 创始人

非对称战略课程系统

2008年 提出 “非对称战略”理论并以咨询形式进行市场验证

2008年推出以“非对称战略”理论为核心思想的《非对称战略导航班》——重构竞争格局

2010年推出《非对称战略方案班》——战略思维创新方案

2015年推出《启明私董会》——战略方案私人定制

2016年推出《非对称品牌战略》——探寻品牌定位的思想路径

2017年推出《企业家二代定位班》——基于子女优势的人生定位战略

2017年推出《启明海外私董会》——战略创新全球探索之旅

2020年推出《创业与创新方法论推演》——战略破局三部曲

每年在线下合计举办20余期战略创新课程

来自中国大陆、中国港澳台地区、马来西亚、新加坡、泰国、日本等地区和国家

帮助企业家学员完成非对称战略系列课程学习

战略定位与商业模式的重要性

一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定的？也成是说，一个企业的天花板是由什么来决是的？同样能力的企业家，同样的团队运作10年,10年以后，有的企业上市了，有的企业在2000万左右，有的企业在5亿左右。一个企业的最大规模是由什么决定的？来看看是不是由执行决定的？它是由战略定位来决定的，也就是说，战略定位决定了企业的最大规模和天花板。什么是战珞定位？就是进入的是哪个行业，在行业中你处在哪个角色。这里有上游企业，有下游企业，你进入的哪个行业，在行业中是在价值链中的哪个角色，我们叫做战略定位。一个企业如何努力，都不可能超越天花板 。如果他跟你说10亿以上的企业只有20人。多半是从事钢铁行业或者房地产产业。有的企业说员工有2000人，问他多大？一个亿左右，这种企业多半从事的是餐饮行业。所以企业的最大规模实际上天花板是由战略定位来决定的。

中国企业如何发展自己的商业模式

什么叫非对称竞争模式？非对称竞争模式是由我个人研发的品牌。谁都可以讲商业模式，但非对称网上并没有。做品牌是很难的，品牌是一个企业拥有，还是人人都拥有？一个企业。北京二祸头是品牌还是品类呢？你必须做成牛栏山二头锅或红星二锅头才有希望。山西老陈醋是品牌还是品类呢？品类。一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字，永远做不出品牌，这就是中国茶叶做不出品牌的道理。我们企业和政府把品牌给品类化了，本来西湖龙井是有希望做成品牌的，但政府允许十几家企业同时注册，品类化了。四川有一个品牌叫竹叶青。也被品类化了，不同的企业都可以使用。

品牌一定是私有的，中国人为什么做不成品牌？当一个品牌被公有化，这个国家是做不成品牌的，品牌是一个企业独有的。

大家一定要明白一个道理，所有人都知道的叫常识，只有少数人明白的才是真理。我们来给“非对称”下一个定义，之前做一个比喻. 传统的管理模式企业的利润是一亿的话，非对称竞争模式是让企业的利润为十，降低成本的方法不是传统的财务降低成本，而是通过商业模式帮你降低成本。降低在20%以下管理成本能做到，但降低5 0 % 以上必须通过管理模式。非称竞争模式加上资本模式，也就是用商业模式再结合风险投资或者是ITO上市，我们的利润最少是一百，严格来说应该是三百。因为中国A股的市盈率是30倍，30x10应该是300的关系。所以中国民营企业在改革开放前30年是在管理上下工夫，真是想到10个亿以上的企业数量级，必须在竞争模式和资本上下工夫，中国企业才有希望。

我们来给非对称竞争模式下个定义。就是企业在资源、资产上的能力，相对于领先者处于劣势的情况下，如何完成跟领先者的战略统一，从而完成超常规的增长。非对称有别于蓝海战路，蓝海就是完全躲避了老大，非对称就是在红海中进行较量的思维方式。非对称的核心是创造成长型企业和领先者的一种竞争态势，我们菅这种竞争态势叫非对称竞争态势。就是领先者最后无法竞争或者不愿跟你竞争。所以我们很多的销售伙伴说非对称是以小博大，非对称的思想最后是不竞争。小企业跟大企业在红海中正面进攻，百分之百失败，我们要造成一种不竞争的态势。也就是说，你跟老大在一起，最后老大或者不愿意竞争或者无法竞争，做成这种态势就形成了非对称态势. 非对称竞争模式不光适合于蓝海，开创全新的产业，更适合在竞争惨烈的红海中创造无竞争格局.明明是一片红海，但是在红海中你的模式一出现老大们跟你没法竞争。